Questo articolo potrebbe farvi sentire protagonisti, nel bene o nel
male.
Quell’ hotel dell’alta Toscana…
Stavo lavorando alla stesura di alcuni case history di aziende che
ho seguito negli anni ed è affiorato il ricordo di una consulenza di
molti anni fa in un hotel dell’alta Toscana.
Ho sempre avuto la buona abitudine, fin dagli inizi del mio lavoro di
consulente, di richiedere, dopo il colloquio con la
Proprietà/Gestione, un breve colloquio con i Responsabili di
Reparto; un altro punto di vista della stessa azienda aiuta a
dipingere il quadro completo e a chiarire meglio gli obiettivi e le
azioni da intraprendere.
4 stelle, buona location, servizi in linea, ampi margini di
miglioramento della performance aziendale. Avrei potuto fare un
buon lavoro relativamente al controllo di gestione, se non fosse
che…
Il Capo ricevimento quasi Direttore
Ricordo il primo colloquio con il Capo Ricevimento (trattandosi di
una piccola struttura, questa figura era associata al Direttore); dopo
i convenevoli classici di chi si incontra per la prima volta, inizia a
parlare (senza fermarsi) del perchè lui sia stato assunto per fare
Direttore – per ricoprire una figura di responsabilità – ma di come
invece non avesse nessun potere decisionale.
Era rilegato ad un ruolo pari ad un segretario di ricevimento.
Tutto: assegnazione delle camere, rimborsi, cambi camera addirittura, dovevano essere autorizzate dalla Proprietà, con i tempi tecnici che questa poteva avere e con i conseguenti disagi ai Clienti.
Riconobbi in lui competenze tecniche adeguate alla fascia di hotel
in cui operava, e riconobbi anche la sua difficoltà di operare anche
solo nel quotidiano. Non parliamo nel lungo termine.
La governante e il Revenue Manager
Mi congedai e passai alla governante.
Convenevoli e lamentele. La risorsa mi spiegò che l’assegnazione
era effettuata (ogni mattina e non i giorni precedenti) dalla
Proprietà, nella figura di una corpulenta donna 70enne che scriveva a mano le sue assegnazioni: la calligrafia, complice forse l’età, era tremolante e scomposta, rendendo la comprensione delle camere
assegnate un rebus. Impossibile suggerire cambi di assegnazione
cha avrebbero alleggerito il lavoro delle cameriere ai piani. Il
planning fumoso era legge e non permetteva modifiche.
Anche se parliamo di un hotel di medie dimensioni, era inserita la
figura del Revenue Manager. Parlai anche con lui. Alla risorsa era affidato il compito delle sole modifiche tariffarie sui sistemi operativi; non era autorizzato a formulare tariffe di sua iniziativa.
Perché sono finito a parlare di Management?
Dunque e solo per ricapitolare: hotel 4 stelle, medie dimensioni,
gestione snella, 3 figure manageriali assunte. Dico manageriali
perché i loro salari mensili erano in linea con la figura di
Responsabile anzi azzarderei anche sopra la media. Ero stato
chiamato per il controllo di gestione ma come spesso accade, mi
ritrovai a parlare di Management.
Pensate che rimanessi zitto durante i colloqui?
Direte ovviamente che fui subito dalla parte degli addetti che non
riuscivano a lavorare in maniera autonoma e fluida?
Nessuna delle due.
Durante i colloqui fui molto critico in riposta alle loro lamentele, non
perché non fossero giuste (tutto il contrario) ma perché mi aspetto
da chi ricopre tali figure che esprima le sue perplessità alla
Proprietà, che metta in gioco le sue abilità di professionista del
settore, che combatta (metaforicamente) per riconoscere
l’importanza del proprio ruolo.
Non vorrei più sentire il detto “attacca l’asino dove vuole il padrone”,
è una vana speranza? Avete capito?
Nessuno di loro, negli anni, aveva mia parlato chiaramente alla
Proprietà delle incongruenze tra il lavoro svolto e quello che
effettivamente erano pagati per fare.
Mai contraddetti, mai opposti a regole insensate.
Viene alla mente che lo scaltro in questi casi se ne guarda bene dal discutere sull’aumentare il proprio carico di lavoro e invece rispondo che ancora oggi ricordo benissimo l’aria frustrata di questi addetti, la cui voglia di fare e fare bene era soffocata quotidianamente da logiche mai risolte.
La realtà parallela della proprietà
Il colloquio con la Proprietà fu quasi surreale. Se non avessi saputo
che lavoravano nello stesso hotel degli addetti con cui poco prima
avevo parlato, avrei giurato che si stessero riferendo ad un altro
hotel!
Mi descrissero le figure impiegate come poco produttive, mancanti
di quello spirito creativo e proattività che contraddistingue figure di
alto profilo. Non li licenziavano per fedeltà, non per mancata
competenza.
In sostanza: hai deciso di assumere figure competenti, con un buon
background, hai deciso di pagarle quanto la loro professionalità
andrebbe pagata, e non le “sfrutti” per far volare alto la tua
azienda?
Prima di andare avanti devo chiarire un concetto.
La proprietà, il manager e i collaboratori: chi sono e cosa fanno
- La Proprietà dirama le disposizioni di vario genere e natura per il corretto funzionamento dei processi aziendali
- Il Manager (operativo) deve occuparsi di rendere efficiente la macchina aziendale, rendere fluidi i processi e garantire una buona organizzazione interna.
- I collaboratori eseguono le procedure diramate da manager e Proprietà apportando nel miglior modo le competenze precedenti e quelle acquisite nell’azienda stessa.
Tutte queste tre figure devono avere bene chiaro che operano per
un’unica azienda, con obiettivo “crescita” in termini di:
- utile d’impresa – redditività
- qualità del servizio offerto.
Devo ahimè costatare che per l’80% il compito risulta arduo ed è
evidente la mancata applicazione di due concetti basilari che
ritroviamo in altre tipologie di aziende ad esempio quelle a vocazione
industriale:
- Un’adeguata e funzionale comunicazione interna
- Il potere e l’efficacia della delega e la sua applicazione.
Comunicare e delegare
Per qualche oscuro motivo ci si aspetta che le azioni siano compiute
in maniera corretta senza aver in nessun modo adottato una
comunicazione chiara e limpida con l’interlocutore il quale, sarà poi il
responsabile della messa in pratica della disposizione ricevuta.
Un circolo virtuoso o vizioso? Comunicare è davvero così difficile?
A onor del vero molte aziende alberghiere sono ancora ancorate
(anche inconsapevolmente) a vecchie abitudini del passato, dove il
“manager” non esisteva e la parola della Proprietà arrivava in maniera
diretta al subordinato.
Ma i tempi cambiano e abbiamo ormai compreso che comunicare è la
chiave di ogni buona impresa dai risultati positivi.
Ricordiamoci poi di tenerci stretti i collaboratori per le loro
competenze non per la fiducia che ci ispirano.
La vision e la mission
Riflettiamo con parole apparentemente difficili ma che sono un primo
passo (teorico) verso il miglioramento della comunicazione interna.
- Valutiamo la nostra “vision”. A cosa ci ispiriamo?
Come ci vediamo tra dieci anni nello scenario economico? Quali sono i nostri ideali in tesi come impresa che opera nel settore? - Fissiamo la nostra “mission”. Perché esiste la nostra azienda?
Quale ruolo svolgiamo nella società? Quali sono i nostri obiettivi nel
breve medio e lungo periodo?
Poche semplici domande.
Tutti i vostri collaboratori saprebbero rispondere a queste domande?
E voi collaboratori sapete risponde a queste domande per l’azienda in cui lavorate?
Mi piacerebbe avere vostri pareri.
Dopo questa dose massiccia di “teoria” sulla comunicazione non
potevo non spender altrettante parole sul potere e l’efficacia della
delega.
Ritornando all’esempio iniziale e per cui sto scrivendo questo articolo,
vi dico che senza delega, senza controllo successivo alla delega,
siamo destinati a esplodere sotto delle bombe del “to do” quotidiano.
Inutile proteggersi, non c’è scampo se non cambiamo strategia.
Fare tutto noi (ognuno per il posto che occupa nella scala gerarchica)
ci porta a fare tutto male.
Ho già detto che abbiamo a disposizione professionisti pagati per
svolgere il lavoro che conoscono? Bene. Facciamoli lavorare.
Deleghiamo loro compiti senza la paura che possano non farlo o non
farlo nel modo corretto; qui sta l’arte di comunicare quello che
vogliamo da loro in modo autorevole e diretto.
Ma non dimentichiamo l’azione più importante: la verifica delle azioni
delegate. Altrimenti è tutto vano.
E nella pratica? Eccovi alcuni consigli:
- Iniziamo dalla vision e dalla mission: comunichiamo a tutti gli obiettivi aziendali fin dal primo giorno di assunzione.
- Rendiamo chiari compiti e ruoli degli impiegati: un organigramma-funzionigramma potrebbe essere utile.
- Una job description chiara per ogni risorsa, fa la differenza nello stabilire le singole competenze.
- Misuriamo periodicamente risultati e confrontiamoci con i collaboratori l’andamento per valutare anche il clima aziendale.
E poi? Come è finito l’albergo dell’alta Toscana?
Bene, naturalmente!
